Les CSE survivront-ils encore 70 ans ?

Les comités d’entreprise (CE) ont traversé soixante-douze années de crises et de bouleversements industriels avant de céder la place, en 2017, au comité social et économique (CSE). Celui-ci affronte une menace d’une tout autre nature, silencieuse, invisible en apparence. Elle procède de la raréfaction des femmes et des hommes disposés à honorer un mandat. La législation demeure impuissante face à cette désaffection.

Une institution encore préservée par la loi

L’ordonnance de février 1945 a fait naître le CE dans un pays exsangue. Cette instance a survécu aux chocs pétroliers, aux restructurations et aux mutations du salariat, avant que les ordonnances de septembre 2017 la fusionnent avec les DP et les CHSCT. Trois institutions ont ainsi laissé place à une seule, amoindrie dès le départ, par un recul de ses moyens.

Toutefois, un CSE ne prend pas vie par la seule force de la loi. Il faut des salariés prêts à s’engager, à prendre la parole et à défendre les autres. Or les vocations s’épuisent. Des listes électorales enregistrent moins de candidatures que de sièges à pourvoir, certains scrutins se tiennent sans candidat et de nombreux sièges demeurent vacants. Faute de ressources certaines pour incarner le CSE, celui-ci s’affaiblit jusqu’à ne plus pouvoir remplir sa mission.

Le législateur a pourtant levé l’un des rares verrous pesant sur la poursuite des mandats. En octobre 2025, il a supprimé la limitation à trois mandats successifs. Un élu aguerri peut désormais se représenter aussi longtemps que les salariés lui accordent leur confiance, et former ceux qui prendront sa suite.

Première crise, des vocations qui s’épuisent

« Tu accepterais de figurer sur la liste ? Il nous manque quelqu’un. » Cette phrase, entendue mille fois, traduit la portée de cette crise. Le salarié accepte souvent par amitié, courtoisie, ou crainte de décevoir. Rarement par conviction. Devenir candidat relevait autrefois d’un véritable engagement. On le devient aujourd’hui plutôt par bonté d’âme.

« Un candidat sans conviction devient rapidement un élu inactif. »

Un tel mandat commande parfois de contredire l’employeur, de contester une procédure, de déclencher une alerte, voire de saisir le juge. Ces démarches réclament davantage qu’un bagage académique. Elles requièrent une conviction. Deux questions méritent donc de précéder toute candidature. Suis-je réellement prêt à défendre les intérêts des salariés, y compris lorsque cela me mettra en difficulté ? Ai-je la volonté de consacrer le temps et l’énergie qu’exige un mandat ? Ces interrogations surgissent trop souvent après l’élection sous la forme timide d’un examen de conscience.

Derrière certaines hésitations se dissimule une peur plus personnelle. Celle de payer son engagement au cours de sa propre carrière. Le salarié mesure ce qu’il pourrait gagner pour les autres, mais aussi ce qu’il redoute de perdre pour lui-même. Une promotion refusée, une augmentation tardive, une relation dégradée avec sa hiérarchie.

La loi protège le mandat contre de telles discriminations. Elle ne suffit pourtant pas toujours à lever cette inquiétude, tant le coût redouté paraît immédiat lorsque la protection, elle, semble plus abstraite.

Deuxième crise, des compétences qui s’érodent

Le mandat exige une technicité inédite. Les consultations récurrentes mobilisent la stratégie de l’entreprise, la lecture des comptes, le droit social et la prévention des risques. La loi accorde jusqu’à dix jours pour apprendre le mandat avant d’avoir à l’exercer pleinement. Dix jours pour comprendre les comptes, repérer les risques, interroger les décisions et ne pas rester démuni face à l’employeur. Ces formations constituent le premier socle de son indépendance, mais les tenir pour un aboutissement relèverait de l’illusion.

« Un élu qui cesse d’apprendre finit par perdre son influence. »

Le reste de l’apprentissage tient à la curiosité, celle qui pousse à lire la jurisprudence sociale, à suivre les évolutions législatives, à comprendre l’économie de son entreprise ou à consulter l’INRS et l’Anact. Cette culture procure du poids à la parole des élus. Sans elle, le débat s’appauvrit et la direction avance sans véritable contrepoids. Un dossier découvert en séance demeure indéfendable. L’employeur domine moins parce qu’il détient davantage de pouvoirs que parce qu’il maîtrise mieux ses dossiers.

« Le recours à une expertise n’est pas un aveu de faiblesse. »

Le Code du travail ouvre au CSE le recours à des experts, dont l’employeur assume le financement dans les hypothèses les plus lourdes. Ces professionnels proposent une méthode, un regard extérieur, une montée en compétence. Certains comités hésitent encore, redoutant de crisper la relation avec la direction. Cette prudence produit l’effet inverse, le CSE se privant d’une ressource pendant que l’employeur s’appuie, lui, sur ses spécialistes.

Troisième crise, un collectif qui se délite

Un comité ne tient pas seulement au nombre de ses élus, mais à leur capacité à agir ensemble. Il forme une organisation, évidence souvent perdue. Certains travaillent seuls, conservent jalousement leurs informations, bâtissent leurs interventions à l’écart du collectif. Les responsabilités se concentrent alors sur deux ou trois personnes, et les compétences s’évanouissent avec ceux qui achèvent leur mandat.

Les comités les plus solides cultivent des habitudes simples. Ils se répartissent les dossiers, préparent les réunions ensemble, débriefent après chaque séance, documentent leurs pratiques. Ils construisent conjointement une feuille de route, hiérarchisent leurs priorités, répartissent le travail et mesurent les progrès accomplis. Sans ce cap commun, les initiatives se dispersent, les objectifs se brouillent et le mandat se vit au gré des urgences.

« Le CSE ne manque pas de pouvoirs. Il manque parfois d’ambition. »

Entre consultations, inspections, enquêtes, droits d’alerte, expertises, budgets et action en justice, les textes offrent aux élus plus de leviers que jamais. Encore faut-il savoir les identifier, les articuler et s’en saisir au moment utile.

Un héritage commun à faire vivre

Le mandat ne devrait pas être vécu comme un droit acquis pour quelques années, mais comme une responsabilité reçue de ceux qui l’ont exercée avant soi et destinée à ceux qui prendront la relève. Chaque génération d’élus enrichit l’institution par ses combats, ses méthodes et ses compétences. Professionnaliser le mandat, c’est préserver cet héritage et permettre au CSE de progresser. Se former, travailler en équipe, définir une stratégie deviennent alors les conditions normales de son exercice.

Cette exigence porte un nom, la culture du mandat. Elle s’acquiert par le travail, l’expérience et la remise en question, jamais le soir d’une élection. Elle commence par une certitude, celle d’une responsabilité qui dépasse sa propre personne, et s’achève par un devoir, celui de transmettre. La loi a porté les CE jusqu’en 2017 ; elle demeurait étrangère à ce qui les animait. Des générations de représentants ont bâti cette culture, faite de convictions, de compétences et d’un sens profond de l’intérêt général. Le CSE disparaîtra moins sous l’effet d’une réforme que faute de salariés encore prêts à le faire vivre. Sa véritable épreuve se joue ailleurs, dans sa capacité à susciter encore cet engagement exigeant, seul capable de hisser cette instance au-delà des lois qui l’ont instituée.